Ein Blog-Beitrag zum Thema
«Führung im Wandel»

Führungsmodelle liefern einen Baukasten zur Gestaltung von Organisationen. Dieser Blog-Beitrag zeigt auf, dass beim genaueren Hinsehen bereits im Führungsmodell potenzielle Konflikte sichtbar werden. Das ist gut so, denn so können Konflikte bereits beim Gestalten der Organisation eingedämmt werden.

Klassische Hierarchien, so zeigt ein Blick auf die Entstehungsgeschichte von Organisationen, entstanden erst mit dem Aufkommen der Industriegesellschaft im 19. Jahrhundert. Selbst KMU werden aber heute vom Gesetzgeber angehalten, Hierarchien zur Strukturierung zu bilden. So obliegt die Geschäftsführung dem Verwaltungsrat (OR 716), soweit er diese nicht einem Geschäftsführer übertragen hat. Mit dem Verwaltungsratspräsidenten ist die Spitze der Führungspyramide noch nicht erreicht: er verantwortet sein Handeln gegenüber den Aktionären und damit den Eigentümern der Unternehmung. Die Mitarbeitenden kann man sich als vierte Ebene der Hierarchie dazu denken.

Mit wachsender Firmengrösse nimmt die Anzahl der Hierarchiestufen rasch weiter zu. In Konzernstrukturen blicken die Mitarbeitenden oftmals aufwärts auf acht oder mehr Hierarchiestufen.

In meinem Führungsbereich hat diese Linienorganisation ihre Bedeutung nahezu vollständig verloren; nur noch wenige, vom Konzern vorgegebene Elemente (z.B. HR-Prozesse, Reporting/Controlling) folgen dieser Struktur. Die Führungstätigkeit wurde in autonome Führungskreise delegiert.

Führungskreise setzen sich aus Mitarbeitenden unabhängig ihrer Führungsebene zusammen; zumeist sind sowohl Mitarbeitende, Team- und Fachbereichsleiter – und in wenigen Fällen auch der Centerleiter darin vertreten. Das Führungsteam hat in den letzten Jahren vier Elemente aus dem Führungsmodell ausformuliert und damit die Center-Führung definiert. Dazu gehören Wertvorstellungen, Prinzipien (Gestaltungs- und Handlungsprinzipien), das gemeinsame Führungsverständnis und die Definition der Führungskreise.

Diese Führungskreise nehmen alle Führungsaufgaben autonom wahr, welche sich in der klassischen Hierarchie über die vier untersten Ebenen verteilen. Sowohl die Entwicklung und Einführung dieses Führungsmodells, mit dem kontinuierlichen Verblassen der bestehenden Linienorganisation, wie derzeit auch der Betrieb unterhalb einer nach wie vor ausgeprägten Führungshierarchie haben mir folgende wichtige Konfliktpotenziale beim Abbau hierarchischer Strukturen in der Praxis sichtbar gemacht:

  • Die Position in der Hierarchie als Quelle von Status und Ansehen versiegt.
  • Die Position in der Hierarchie als Quelle von Autorität und Macht versiegt.

Innerhalb meiner Organisationseinheit haben sich die Wertvorstellungen, die Prinzipien und das gemeinsame Verständnis der Führungsaufgabe schneller und anders entwickelt als in dessen Umfeld. Die Aufteilung und die konsequente Delegation der Führungsaufgaben in die verschiedenen Führungskreise hinein förderte den inneren Zusammenhalt. Daraus entstand eine eigene, ausgeprägte Vertrauenskultur. Der von innen heraus getriebene Wandel führte über die letzten Jahre also zu Veränderungen, die letztlich an der Grenze meiner Organisationseinheit enden.

  • Organisationseinheiten mit unterschiedlichen Führungsmodellen entwickeln ihre eigenen, zueinander potenziell in Konflikt stehenden Kulturen.

Führungsmodelle prägen beispielsweise über die Wortwahl oder über das gemeinsame Verständnis wichtiger Begriffe auch die Kommunikation. Daraus resultieren weitere Konfliktpotenziale:

  • Die Kommunikation über die Grenzen von Organisationseinheiten mit eigenem Führungsmodell hinweg erfordert bewusste Übersetzungsleistungen.

Kaum beachtet wird in der Praxis die Frage, wie Entscheidungen zustande kommen und wie sie kommuniziert werden. Gerne wählen Vorgesetzte für Entscheide, die während Sitzungen mit ihren Unterstellten gefällt werden, wohlklingende Verben wie mitwirken, mitbestimmen oder gar mitentscheiden. Wie ein einzelner Entscheid aber herbeigeführt wurde, bleibt zumeist selbst im Beschlussprotokoll offen. Im Führungsmodell könnten hierzu beispielsweise Prinzipien oder detaillierte Regeln ausformuliert werden. Für die anschliessende Kommunikation wäre zur Vermeidung von Konflikten festzulegen, ob das Kollegialitätsprinzip zur Anwendung kommt.

  • Das Herbeiführen und das Kommunizieren von Entscheidungen, das Kommunizieren im Allgemeinen birgt Konfliktpotenzial.